Чтобы бюджетирование действительно работало, недостаточно один раз запланировать доходы и расходы. Необходимо регулярно собирать фактические данные, сравнивать их с планом, анализировать причины отклонений и обновлять прогноз. В коммерческой компании такую работу корректнее называть учетом исполнения бюджета в системе управленческого учета.

Сразу разграничу понятия. В российском законодательстве термин «бюджетный учет» используется в отношении государственного сектора и имеет специальное нормативное значение. В этой статье речь идет о коммерческой компании – об учете исполнения корпоративного бюджета, который объединяет бюджетирование, управленческий учет, план-фактный анализ и прогнозирование.

Что такое учет исполнения бюджета простыми словами

Учет исполнения бюджета в компании – это система, которая показывает:

  • что организация планировала получить и потратить;
  • какие доходы и расходы возникли фактически;
  • насколько результат отличается от утвержденного бюджета;
  • почему возникли отклонения;
  • какие действия необходимо предпринять;
  • как изменится финансовое положение компании к концу периода.

Иными словами, это не какая-то одна табличка и не действие, которое сделал и забыл. Это живой процесс, который постоянно крутится по кругу: сначала планируем, потом утверждаем бюджет, дальше – исполняем, считаем фактические данные, смотрим отклонения, корректируем прогноз. И заново.

Главное здесь – не просто зафиксировать: «Ой, мы отклонились от плана». А вовремя заметить проблему и дать руководителю понятную основу для решения.

Смотрите пример. Отчет показал: расходы на логистику выше бюджета на 12%. Но сама по себе эта цифра еще ни о чем не говорит. Мало увидеть отклонение – надо понять, почему оно возникло. Может, перевозчики подняли тарифы. Может, маршруты перекроили. Может, резко выросла доля срочных доставок. А может, кто-то просто разнес расходы не по тем статьям.

И только когда причина ясна, можно осмысленно действовать: пересмотреть условия с подрядчиками, изменить логистическую схему, скорректировать цены или обновить финансовый прогноз до конца года.

Чем учет исполнения бюджета отличается от бюджетирования

Бюджетирование и учет исполнения бюджета – взаимосвязанные, но разные процессы. Бюджетирование формирует плановые показатели и целевую финансовую модель компании. Учет исполнения бюджета позволяет сопоставить фактические результаты с планом. План-фактный анализ помогает определить причины отклонений, а актуальный прогноз – оценить, как они повлияют на финансовый результат до конца периода.

На занятиях я предлагаю воспринимать бюджет не как точное предсказание будущего, а как финансовую модель бизнеса, построенную на конкретных предпосылках. Мы строим ее на определенных вводных: вот столько продадим, вот такие будут цены, столько сотрудников, сырье по такой-то стоимости, оплата через столько-то дней. А когда жизнь неизбежно вмешивается и условия меняются, мы садимся и смотрим: как эти изменения повлияли на нашу модель? Что станет с итоговым результатом? И главное – какие решения нужно принять прямо сейчас, чтобы не сойти с пути.

Из каких элементов состоит система учета исполнения бюджета

Работающая система строится не только из отчетных форм. Она включает несколько взаимосвязанных элементов.

Финансовая структура

Сначала необходимо определить, кто отвечает за формирование и исполнение каждого показателя.

Для этого в компании выделяют центры финансовой ответственности:

  • центры доходов;
  • центры затрат;
  • центры прибыли;
  • центры инвестиций.

Например, коммерческий директор может отвечать за выручку и коммерческие расходы, производственный директор – за себестоимость выпуска, а руководитель административного подразделения – за общехозяйственные затраты.

Ответственность должна быть закреплена за показателями, на которые руководитель действительно способен влиять. Нельзя требовать от начальника отдела соблюдения бюджета, если он не участвовал в его формировании и не имеет полномочий управлять соответствующими расходами.

Единый справочник статей

Одна из распространенных проблем – разные подразделения по-разному называют одни и те же операции.

Финансовая служба использует статью «Маркетинговые услуги», отдел продаж – «Продвижение», а бухгалтерия отражает операцию как «Услуги сторонних организаций». В результате данные приходится вручную сопоставлять, а отчеты становятся несопоставимыми.

Поэтому до разработки бюджетных форм необходимо создать единый справочник:

  • статей доходов;
  • статей расходов;
  • центров финансовой ответственности;
  • проектов;
  • продуктов;
  • направлений бизнеса;
  • контрагентов и других аналитик.

Чем понятнее аналитическая структура, тем меньше времени потребуется на обработку данных и выяснение происхождения каждой цифры.

Комплект бюджетов

Система обычно включает операционные и финансовые бюджеты.

К операционным относятся бюджеты продаж, производства, закупок, персонала, маркетинга и административных расходов. Они объясняют, за счет каких действий компания планирует получить финансовый результат.

К основным финансовым бюджетам относятся:

  1. Бюджет доходов и расходов. Показывает ожидаемую прибыль компании.
  2. Бюджет движения денежных средств. Помогает контролировать поступления, платежи и возможные кассовые разрывы.
  3. Прогнозный баланс. Отражает планируемое состояние активов, обязательств и капитала.

Эти формы необходимо анализировать вместе. Компания может показывать прибыль в бюджете доходов и расходов, но одновременно испытывать нехватку денег из-за отсрочек покупателей, накопленных запасов или крупных инвестиционных платежей.

Регламент бюджетного процесса

Регламент отвечает на практические вопросы:

  • кто и когда подает бюджетные заявки;
  • кто проверяет исходные данные;
  • в какой последовательности согласовываются показатели;
  • кто утверждает окончательную версию;
  • как часто проводится план-фактный анализ;
  • в каких случаях бюджет корректируется;
  • где хранятся версии файлов;
  • кто имеет право менять справочники и формулы.

Без регламента бюджетирование быстро превращается в бесконечную переписку. Подразделения передают данные в разных форматах, сроки постоянно переносятся, а финансовая служба вручную собирает итоговый файл перед заседанием бюджетного комитета.

Как организовать учет исполнения бюджета в компании

При внедрении системы я рекомендую двигаться последовательно.

Шаг 1. Определите управленческую задачу

Не начинайте с выбора программы или разработки сложных таблиц. Сначала сформулируйте, какую проблему должна решить система.

Например:

  • предотвратить кассовые разрывы;
  • контролировать расходы подразделений;
  • оценивать прибыльность продуктов;
  • планировать потребность в финансировании;
  • повысить точность прогноза;
  • сократить время подготовки отчетности;
  • определить причины снижения маржинальности.

От задачи зависит структура бюджетов, глубина аналитики и периодичность отчетности.

Шаг 2. Опишите финансовую модель бизнеса

Нужно понять, за счет чего организация получает выручку и какие показатели сильнее всего влияют на результат.

В торговой компании такими факторами могут быть:

  • количество клиентов;
  • средний чек;
  • торговая наценка;
  • стоимость закупки;
  • оборачиваемость запасов;
  • срок оплаты поставщикам;
  • период погашения дебиторской задолженности.

Именно эти факторы должны стать основой бюджета. Тогда руководитель сможет увидеть не только итоговую сумму выручки, но и логику ее формирования.

Шаг 3. Назначьте владельцев показателей

Каждый существенный показатель должен иметь ответственного.

Владелец показателя:

  • предоставляет исходные данные;
  • обосновывает план;
  • контролирует исполнение;
  • объясняет отклонения;
  • предлагает корректирующие действия.

Финансовая служба при этом не должна единолично придумывать показатели за все подразделения. Ее задача – разработать методологию, проверить расчеты, обеспечить сопоставимость данных и собрать бюджеты в единую финансовую модель.

Шаг 4. Разработайте формы

На первом этапе не стоит создавать десятки отчетов. Лучше сформировать минимальный работающий комплект:

  • бюджет доходов и расходов;
  • бюджет движения денежных средств;
  • план продаж;
  • план основных расходов;
  • отчет об исполнении бюджета;
  • прогноз до конца года.

Когда сотрудники освоят процесс, систему можно дополнять инвестиционным бюджетом, балансом, проектной аналитикой и более подробными операционными формами.

Шаг 5. Настройте загрузку фактических данных

Факт может поступать из бухгалтерской системы, CRM, складской программы, кадрового учета или банковских выписок.

Задача финансового специалиста – сопоставить эти данные с бюджетными статьями и аналитиками. Чем больше операций распределяется автоматически, тем ниже риск ошибок.

Особое внимание необходимо уделить правилам признания показателей. В БДР доходы и расходы отражают в соответствии с принятой управленческой учетной политикой – как правило, по методу начисления. В БДДС фиксируют фактические поступления и платежи. Эти показатели можно показывать в одном аналитическом отчете, но нельзя считать взаимозаменяемыми.

Шаг 6. Проводите план-фактный анализ

Отчет должен показывать как минимум:

  • план;
  • факт;
  • абсолютное отклонение;
  • относительное отклонение;
  • прогноз до конца периода;
  • комментарий ответственного;
  • корректирующее действие.

Важно анализировать не каждое незначительное расхождение, а отклонения, которые действительно влияют на результат. Для этого можно установить пороги существенности: например, определенную сумму или процент от бюджета.

Шаг 7. Обновляйте прогноз

Бюджет может оставаться исходным ориентиром, но прогноз необходимо регулярно уточнять.

Если в середине года стало понятно, что объем продаж будет ниже плана, бессмысленно продолжать сравнивать работу только с первоначальными ожиданиями. Руководству необходимо увидеть обновленный финансовый результат, денежный поток и потребность в ресурсах.

Поэтому в отчетности полезно показывать три версии:

  • первоначальный бюджет;
  • фактические показатели;
  • актуальный прогноз.

Как проводить план-фактный анализ, чтобы он помогал управлять

План-фактный анализ не должен заканчиваться фразой «расходы превысили план».

Для каждого существенного отклонения я рекомендую отвечать на четыре вопроса:

  1. Что изменилось?
    Например, себестоимость оказалась выше бюджета на 1,5 млн рублей.
  2. Почему это произошло?
    Изменились закупочные цены, объем производства, ассортимент или нормы расходования материалов.
  3. Как отклонение повлияет на итог года?
    Это разовое событие или тенденция, которая сохранится в следующих месяцах?
  4. Что необходимо сделать?
    Пересмотреть цены, изменить закупочную политику, скорректировать ассортимент или обновить финансовый прогноз.

Полезно разделять отклонения по факторам. Изменение выручки, например, может быть связано с объемом продаж, ценой, ассортиментом и структурой клиентской базы. Такая детализация позволяет руководству воздействовать на причину, а не только наблюдать итоговое расхождение.

Как использовать Excel для учета исполнения бюджета

Для многих компаний Excel остается подходящим инструментом, особенно на начальном этапе. Но файл должен быть построен как модель, а не как набор случайно связанных листов.

Я рекомендую разделять его на несколько уровней:

  1. Справочники. Статьи, подразделения, проекты и другие аналитики.
  2. Исходные данные. Плановые предпосылки и загруженный факт.
  3. Расчетный слой. Формулы, распределения и финансовые расчеты.
  4. Отчеты. БДР, БДДС, прогноз и план-фактный анализ.
  5. Дашборд. Ключевые показатели для руководителей и собственников.

Не стоит вводить одну и ту же информацию на нескольких листах. Любой показатель должен иметь единый источник. Также необходимо применять проверки данных, защищать расчетные ячейки и фиксировать версии бюджета.

Power Query помогает загружать, очищать и объединять данные из разных источников. Power Pivot позволяет строить модели на больших массивах информации, а дашборды – быстро показывать руководству наиболее значимые изменения.

Практические навыки работы с бюджетными моделями можно развить на курсе «Бюджетирование со знанием MS Excel». Слушатели проходят полный цикл бюджетирования – от операционных бюджетов до дашбордов и консолидированной отчетности, учатся обрабатывать данные в Excel и Power Query и представлять финансовые показатели руководству.

Какие методы формирования бюджета можно использовать

Не существует метода, который одинаково хорошо подходит всем организациям.

Приростный метод

За основу берут показатели прошлого периода и корректируют их с учетом инфляции, изменения объемов или новых условий.

Метод прост, но способен переносить в новый бюджет неэффективные расходы, которые никто не пересматривал много лет.

Бюджетирование с нуля

Каждую статью необходимо обосновать заново независимо от расходов прошлого периода.

Такой подход помогает находить избыточные затраты, но требует значительного времени и участия руководителей подразделений.

Драйверный метод

Это когда мы не берем цифры с потолка и не опираемся только на «так было в прошлом году». Мы смотрим на реальные рычаги, которые двигают бизнес. Например, расходы на доставку напрямую зависят от того, сколько заказов мы повезем и во сколько обходится одна перевозка. А фонд оплаты труда легко разложить на части: сколько человек работает, какие у них оклады, какие будут премии и страховые взносы. Такой подход очень удобен для сценарного анализа. Можно быстро прикинуть: «А что, если объем продаж вырастет на 15%? Или курс скакнет?» – и сразу увидеть, как это отразится на прибыли и деньгах в кассе.

Activity Based Budgeting 

Activity Based Budgeting формирует бюджет на основе планируемых видов деятельности. Сначала компания определяет, какие операции и в каком объеме потребуются для выполнения плана, затем рассчитывает необходимые ресурсы и расходы. В сочетании с Activity Based Costing этот подход помогает точнее оценивать стоимость процессов, продуктов и обслуживания разных групп клиентов.

Какие ошибки мешают учитывать исполнение бюджета

За годы практики я чаще всего встречал следующие проблемы.

Слишком подробная структура. Компания создает сотни статей, но не использует эту детализацию при принятии решений.

Несопоставимость плана и факта. Бюджет составлен по одним статьям, а данные бухгалтерской системы выгружаются по другим.

Отсутствие владельцев показателей. Финансовая служба обнаруживает отклонение, но никто не отвечает за его объяснение и устранение.

Ручное копирование данных. Показатели переносятся между десятками файлов, из-за чего возникают дубли, пропуски и ошибки в формулах.

Подмена прогноза первоначальным бюджетом. Руководство продолжает ориентироваться на устаревший план, хотя условия работы уже изменились.

Анализ только прибыли. Компания не контролирует сроки поступлений и платежей, поэтому сталкивается с кассовыми разрывами даже при положительном финансовом результате.

Отсутствие управленческих действий. Отчет регулярно формируется, но выявленные отклонения не приводят к решениям.

Когда Excel уже недостаточно

Переход к специализированной системе целесообразен, когда:

  • в бюджетировании участвует много подразделений;
  • требуется сложное разграничение прав;
  • существует несколько юридических лиц;
  • необходимо проводить консолидацию;
  • данные поступают из разных учетных систем;
  • согласование занимает слишком много времени;
  • изменения невозможно контролировать;
  • сотрудники регулярно работают с разными версиями файлов.

Но автоматизация не исправляет слабую методологию. Если в компании не определены статьи, ответственные, правила формирования показателей и порядок анализа, новая программа лишь ускорит получение противоречивых данных.

Сначала необходимо выстроить процесс, а затем выбирать технологическое решение.

Как учет исполнения бюджета поддерживает финансовую стратегию

Зрелая система позволяет решать задачи, выходящие далеко за пределы контроля расходов.

На ее основе можно:

  • оценивать финансовые последствия управленческих решений;
  • анализировать рентабельность продуктов и направлений;
  • планировать потребность в капитале;
  • управлять оборотными средствами;
  • оценивать инвестиционные проекты;
  • формировать прогнозные данные для оценки стоимости бизнеса;
  • формировать разные сценарии развития;
  • контролировать финансовые риски.

Более широкий комплекс задач рассматривается в программе «Финансовые стратегии и инструменты финансового директора». Курс охватывает управленческий учет, финансовое планирование и бюджетирование, инвестиционные решения, консолидацию отчетности, управление дебиторской задолженностью, денежными потоками, оборотным капиталом и финансовыми рисками.

Что важно запомнить

Учет исполнения бюджета – это не отдельный отчет, который финансовая служба готовит раз в месяц, а система регулярного управления.

Она должна отвечать на три вопроса:

  1. Где компания находится относительно утвержденного плана?
  2. Почему появились отклонения?
  3. Что необходимо изменить, чтобы достичь нужного результата?

Начинать следует не с автоматизации и не со сложных форм, а с финансовой модели, единых справочников, понятной ответственности и регламента. После этого можно подключать Excel, настраивать загрузку данных, формировать дашборды и постепенно усложнять аналитику.

Хорошая система учета исполнения бюджета не обещает, что фактические показатели всегда совпадут с планом. Ее ценность в другом: она помогает вовремя увидеть изменения, оценить последствия и принять решение до того, как отклонение превратится в серьезную финансовую проблему.